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70% des entreprises présentes dans le classement Fortune 1000 en 2005 n’en font aujourd’hui plus partie. Ce chiffre, impressionnant, rend bien compte des effets de la transformation numérique sur les business models traditionnels. Une nécessité s’impose donc pour les top managers : anticiper et accompagner le changement. Mais comment ? Retours d’expériences et bonnes pratiques.
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"Le numérique est avant tout une grande opportunité de transformer en profondeur la structure de l’entreprise"

La transformation numérique est avant tout un processus

Le constat est connu : mondialisation et digitalisation accrues de l’économie ont rendu plus incertains le destin des entreprises. Les plus installées ne sont pas pour autant protégées tandis que les plus petites peuvent changer la donne du jour au lendemain. Comment, en tant que top manager, appréhender ce bouleversement et se positionner ? C’est à cette question qu’a tenté de répondre l’étude Kienbaum Digital Leadership & Innovation, menée auprès de 110 top managers (C-level) français, tous secteurs d’activités confondus.

Les tops managers perçoivent bien que la transformation numérique est avant tout un processus, souvent décrit en trois principales phases :

  • Temps 1 – Le développement : l’objectif est de créer le mouvement, favoriser la réflexion et l’innovation, au-delà de l’organigramme traditionnel mais en lien direct avec la direction générale.
  • Temps 2 – Le déploiement : selon le degré de maturité et l’ambition de l’entreprise, les activités numériques peuvent être intégrées à une Business Unit ou de façon transversale.
  • Temps 3 – La mutation en profondeur : le numérique est l’affaire de tous et est parfaitement intégré aux activités de l’entreprise.
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"Créer le mouvement, favoriser la réflexion et l’innovation, au-delà de l’organigramme traditionnel"

Les managers face à la « pyramidalisation inversée »

Sur le terrain, les approches des managers prennent bien entendu en compte les spécificités de chaque entreprise et des différents secteurs dans lesquels elles évoluent. Mais un langage commun existe, en particulier sur le chamboulement de l’organisation traditionnelle. Ce que rend bien compte l’étude, qui a tenu à garder anonymes les réponses des leaders interrogés :

« Le numérique aplatit les organisations, nous assistons à une pyramidalisation inversée » (DG d’une filiale française d’un éditeur de logiciel)

« Le numérique est avant tout une grande opportunité de transformer en profondeur la structure de l’entreprise. S’il n’est pas adopté de cette façon, un schisme pourrait se créer au sein de la société. Les entreprises qui ne transforment pas d’ici 2 ou 3 ans mourront avant 2020 » (DSI d’une chaîne de restaurants)

Au-delà de l’organisation, tous en conviennent : le numérique, s’il peut être source d’incertitudes voire d’inquiétudes, est autant pourvoyeur de formidables opportunités. « Le numérique n’est pas la destination, mais le voyage », explique ainsi le Chief Digital Officer d’une entreprise de mode.

Reste à savoir – et être en capacité de pouvoir – saisir le bon moment : « Le type d’organisation et de leadership nécessaires dépendent du moment », affirme le DG d’une chaîne de télévision. Ce qui rend l’exercice d’autant plus périlleux. Et motivant ?

Retrouvez l’étude Kienbaum Digital Leadership dans son intégralité