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Cofondatrice de OuiShare, un think tank et collectif international oeuvrant pour la transition vers une société collaborative, Diana Filippova a rejoint Microsoft France en décembre 2015 pour s’occuper de l’écosystème start-up. Comment les grandes entreprises peuvent-elles favoriser l’innovation et éviter d’être ubérisées ? Explications avec cette spécialiste de l’entrepreneuriat et de l’innovation en entreprise.

Pour une entreprise, que veut dire innover à l’heure de l’économie collaborative ?

Diana Filippova : Innover, cela ne se passe pas seulement sur le plan de l’économie collaborative. L’« ubérisation » dont on entend parler partout depuis un an est en quelque sorte la nouvelle façon de qualifier ce qu’on appelait auparavant l’innovation, la transformation numérique. L’idée est la même : des changements arrivent massivement via des start-up à la croissance très rapide et une stratégie décidée (voire agressive). Les entreprises installées se trouvent face à l’obligation de rattraper le train de l’innovation en marche.

Mais du fait de leur structure et de leur organisation (masse salariale élevée, stratégie de moyen terme, etc.), les entreprises dites « traditionnelles » ne jouent pas dans la même cour que des start-up d’une culture « agile » et capables de pivoter très rapidement. Aussi, la question du financement est clef : les investisseurs dans les start-up acceptent un niveau de risque beaucoup plus élevé que les actionnaires d’entreprises installées et sont prêts à mettre des montants considérables de cash sur la table afin de démultiplier la traction initiale.

« Si la culture d'entreprise assure la cohésion entre les collaborateurs, elle engendre immobilisme et méfiance face aux nouvelles expérimentations. »

L’autre différence est d’ordre culturel : les entreprises en France sont souvent menées par des personnes expérimentées mais plus âgées, issues des mêmes corps et institutions : l’homogénéité est de mise et la prise de conscience de la nature et de la radicalité des changements est de ce fait beaucoup plus lente. Les dirigeants de start-up sont jeunes et pour la plupart déçus par ce que leur propose le marché du travail et prêts à expérimenter des approches nouvelles en termes d’organisation du travail et de stratégie de développement.

Enfin, et de façon très importante, la culture d’entreprise est le principal frein à l’innovation. Si elle assure la cohésion entre les collaborateurs, elle engendre immobilisme et méfiance face aux nouvelles expérimentations : le changement de stratégie va-t-il casser des routines, des acquis, conduire à de nouvelles exigences et mesures de la performance ? La liberté (toute relative) laissée aux entrepreneurs de start-up acquises peut être également très mal vue. Or, l’innovation consiste précisément à essayer des choses qui ne vont pas forcément fonctionner et qui ne s’intègrent pas nécessairement dans une stratégie à moyen terme.

Concrètement, comment cela peut-il fonctionner ? Quelles actions faut-il mettre en place, à court et moyen terme ?

Tout d’abord, les grandes entreprises doivent comprendre les changements à l’œuvre. Ce qui passe par l’adoption d’un regard plus neutre et détaché sur les transformations en cours, sans raisonnements moralisants ou politiques. Dans le cas des VTC par exemple, cela voudrait dire comprendre qu’à l’heure de la géolocalisation et du paiement par carte bancaire, il est essentiel que les taxis soient équipés de smartphones et de machines à carte pour que les clients puissent régler les courses par ce moyen de paiement.

Il est ensuite essentiel de passer en revue l’organisation interne, d’identifier les innovations qui seront rapidement mises en place et celles qui demanderont plus de temps. Cet audit interne doit se faire aussi bien sur la structure que sur la culture de l’entreprise.

Troisième étape : identifier les leviers pour mettre en œuvre le changement. Cela peut passer par la recherche de moyens en interne, par exemple en mettant en place des incubateurs internes ou des formations en entrepreneuriat pour ses employés. L’acquisition de start-up est une seconde stratégie fort prisée par les grands groupes français, qui ont ainsi l’espoir de voir l’innovation « intégrée » avec la start-up dans l’ADN. L’expérience montre que ces deux premières méthodes ne sont pas des plus efficaces, la seconde conduisant notamment à mettre un coup d’arrêt au développement des start-up sans en faire bénéficier l’entreprise. Enfin, la troisième méthode, prisée notamment par les entreprises américaines, consiste pour l’entreprise à « se faire mal » en organisant des espaces de liberté en son sein, dans lesquels les règles, les normes et la culture d’entreprise ne s’appliquent pas. Cela peut se faire soit en trouvant en son sein les ressources humaines nécessaires, soit en créant des partenariats avec des start-up, à condition que l’entreprise se fixe des règles strictes de non ingérence. En France, les entreprises ne vont pas aussi loin, notamment parce que la stratégie d’intégration des innovations n’est pas couplée à ces changements.

« Il est essentiel que le management intermédiaire soit intégré : c’est sur lui que va peser la tâche de concilier les objectifs fixés tout en respectant les critères de performance. »


Crédit image : Boegh / Flickr.com / Licence CC BY SA 2.0

C’est pour cela qu’il est essentiel d’impliquer activement les collaborateurs dans le changement. Le leadership – les top managers, les investisseurs et les actionnaires – doit être convaincu des avantages de cette transformation. Il faut ensuite prendre conscience que ces transformations seront difficiles, prendront du temps, conduiront à briser des acquis. Il est essentiel que le management intermédiaire soit intégré à cette stratégie, car c’est sur lui que va peser la tâche la plus difficile : concilier les objectifs ambitieux fixés par la direction tout en respectant les critères de performance qui, on le sait, ne disparaissent pas du jour au lendemain. Le tout en mobilisant les employés qui voient souvent ces changements comme une charge supplémentaire.

Au-delà de l’entreprise, qu’est-ce que cela peut apporter au client ?

Pour innover, il faut partir du client, avant même de réfléchir à l’entreprise. D’ailleurs, le client n’est pas le mot approprié : le fournisseur, la communauté d’utilisateurs, l’actionnaire, en bref les stakeholders qui ne se réduisent plus aux traditionnels client / investisseur / employé. Par exemple, il y a un brouillage de frontières entre les rôles d’employés et de clients : sur les plateformes, on parle souvent d’écosystème. Les entreprises de l’économie collaborative qui réussissent construisent de véritables écosystèmes sur lesquels elles s’appuient. La question qu’il faut se poser, c’est de savoir comment engager la communauté dans la création de valeur et comment récompenser cette création de valeur. Il faut penser « ecosystem first » et « community first » en se posant véritablement la question du juste partage de la valeur (qui prend souvent la forme d’une communication sans action concrète derrière).

« Lors d'un rachat de start-up, il faut intégrer les fondateurs dans l’équipe et l’organisation. En France, bien souvent, les équipes ne restent pas et les entreprises laissent mourir la start-up. »


Crédit image : Pexels.com / Licence CC0

A lire la presse ces derniers mois, on a l’impression que toutes les entreprises veulent « avoir leur start-up »… L’innovation passe-t-elle forcément par une start-up ? Le rachat est-il indispensable ?

Les start-up sont une forme aujourd’hui très efficace pour innover dans le domaine du numérique. Le problème est qu’on parle de start-up comme d’une entité presque magique, sans s’intéresser à l’immense diversité des start-up, des méthodes, des organisations et des collaborations qu’elles nouent.

Pour les projets de long terme, particulièrement incertains (paradoxalement), il faut des conditions bien particulières, notamment lorsque des contraintes éthiques apparaissent (comme cela peut être le cas avec les biotech) ou que des investissements initiaux élevés sont nécessaires (si l’on s’intéresse par exemple au hardware). Non que de telles innovations ne peuvent pas se faire au sein de start-up (les exemples sont pléthoriques), mais cela demande une adaptation de la stratégie, notamment financière : plus de fonds en avant, objectifs de croissance revus sur un plus long terme, collaboration avec des acteurs comme les universités, les laboratoires de recherche et les grandes entreprises.

Maintes innovations de rupture sont d’abord venues des GAFA, qu’on peut clairement qualifier de « grandes entreprises ». C’est parce que les collaborations et partenariats sont historiquement bien plus forts aux Etats-Unis autour de la notion de shared interest que ces derniers sont en avance sur la France. En France, on commence à comprendre cela, d’où les collaborations avec le plateau de Saclay par exemple.

Par ailleurs, un rachat de start-up doit découler d’une stratégie plus globale : il faut intégrer les fondateurs dans l’équipe et l’organisation. En France, bien souvent, les équipes ne restent pas et les entreprises laissent mourir la start-up, parce que les règles n’ont pas été fixées en amont. Or, racheter des start-up n’est intéressant que si on met parallèlement en œuvre les conditions organisationnelles au sein de l’entreprise.