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Alors que le cabinet d’analyse Gartner prédit que cette méthodologie, qui vise à aligner l’ensemble des équipes du système d’information, des développeurs aux opérationnels, va gagner cette année une entreprise sur quatre, comment la déployer au sein de sa propre société ? Et comment en récolter le maximum de bénéfices ? Voici cinq conseils de CIO online.

Tester, tester et encore tester

Le DevOps, contraction de dev(elopment) et op(erations), autrement dit du développement et de l’exploitation, consiste à rapprocher les équipes de développement et les opérationnels des systèmes d’information autour d’objectifs commun, centrés sur le business, rappelle CIO online.Ainsi en découle la priorisation des projets, comme chez ING Belgique : ces derniers sont menés à terme sur des sprints de deux à quatre semaines, en mode agile, dans une approche hétérogène du développement permise par le rapprochement des équipes.

De fait, tester apparaît un bon indicateur – si ce n’est indispensable – du bien-fondé de la méthode, et permet en tout cas de mesurer le changement qu’elle a généré au sein de l’entreprise, y compris dans sa partie business, comme l’affirme Johan Kestens, directeur général et DSI d’ING Belgique :

Le test est « un outil, pour montrer les améliorations au reste de l’équipe élargie. Avec les bons outils, et en ayant conscience des limitations de ces techniques de mesure, les DSI peuvent comprendre encore plus finement ce que signifient qualité et productivité. »

Trouver le bon cas d’usage

Le groupe hôtelier glh a expérimenté le DevOps au moment de la création de son API. « Nous sommes une petite équipe, et nous devons produire beaucoup », explique Chris Hewertson, CTO du groupe, qui y a mené une transformation des infrastructures technologiques sur deux ans.

« Nous avons accompli beaucoup de choses avec cette toute petite équipe [de 13 personnes], en mode agile, et il n’y a pas un manuel qui explique ce qu’on a réussi à produire. Nous avons dû apprendre à changer de direction, et avons dû apprendre à le faire vite. »

Sans le DevOps, ajoute-t-il, cela n’aurait pas été possible. « Parce que l’API doit tourner 24h/24, 7j/7. DevOps offre la meilleure approche pour cela, plutôt que d’avoir une équipe dédiée qui passerait la plupart de son temps assis à ne rien faire »

« Trouver des personnes pouvant être bons dans les deux domaines, le développement et les opérations, est difficile. »


Crédit image : Pexels.com / Licence CC0

Reconnaître qu’il est difficile de trouver les bonnes personnes

« Il est crucial que les gens qui fabriquent le code s’intéressent à son développement à long-terme », insiste Omid Shiraji, DSI de transition chez Camden Council. Selon lui, le développement et l’opérationnel sont deux champs très différents, les deux réclamant des traits de personnalité bien particuliers. D’expérience, il n’est pas aisé de trouver des personnes pouvant s’adapter aux deux états d’esprit :

« Les bons codeurs n’ont pas forcément le souci de maintenir son développement régulièrement. Le DevOps a définitivement un rôle dans cela, mais trouver des personnes pouvant être bons dans les deux domaines est difficile. »

Penser « outside of the box »

Danielle Jacobs, présidente de l’INTUG (International Telecommunications Users Group), l’affirme : le DevOps et l’agilité sont en tête de liste des priorités des DSI.

« Mon expérience me confirme que les DSI veulent vraiment créer un virage dans le fonctionnement de leurs services. Ils veulent rapprocher l’IT du reste de l’entreprise, et faire se mélanger des équipes de développement en mode agile afin de sortir des projets sur des cycles très courts. »

Mais pour que ce mouvement soit un succès, tout dépend de la culture de l’organisation de l’entreprise… Danielle Jacobs veut d’ailleurs tordre le cou aux idées reçues : non, l’agilité n’est pas réservée qu’aux secteurs de pointe comme la technologie, les médias et le marketing. « La digitalisation affecte tous les pans de l’industrie, conclut-elle. Les interactions entre départements sont cruciales pour toutes les entreprises. »

« Les DSI veulent vraiment créer un virage dans le fonctionnement de leurs services. Ils veulent rapprocher l’IT du reste de l’entreprise. »


Crédit image : Pexels.com / Licence CC0

Placer un « champion » à un poste exécutif

Le cabinet en ligne Reed.co, spécialisé dans le recrutement en Grande-Bretagne, a modifié ses process en profondeur en se concentrant d’abord sur un déploiement de la méthode agile au sein de ses services, puis en introduisant des principes lean au niveau des opérations. Principes désormais vus comme l’approche idoine des opérations internes, permettant aux équipes informations d’améliorer l’intégration de l’IT au reste de l’entreprise.

Dans cette optique, Mark Ridley, DSI de Reed.co, préconise de désigner un champion, autrement dit quelqu’un capable d’évangéliser autour de ces principes lean, et à un poste suffisamment élevé pour pouvoir en contrôler l’intégration dans l’ensemble de l’entreprise. Le champion pourrait également y organiser des événements kaizen qui, sur cinq jours par exemple, permettent d’apporter des changements de culture dans l’entreprise, dans une démarche continue.

Le but étant que chacun, à son niveau, adopte et prenne la mesure du changement. « Pour que l’entreprise comprenne la valeur des systèmes et des services, et pense plus attentivement aux activités qui ne rapportent pas tant de bénéfices que cela », conclut-il.