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Comment les forces commerciales d’une entreprise comme JCDecaux – présente dans plus de 70 pays - s’adaptent-elles à la transformation numérique ? Comment faire évoluer les compétences, les process, voire la relation client en elle-même ? Pour en savoir plus, nous sommes allés à la rencontre de Jean Muller, Deputy Vice President Sales and Development de JCDecaux.

Comment la transformation numérique bouleverse-t-elle vos pratiques ?

Jean Muller : Plus que les pratiques, la transformation numérique fait évoluer la mission même des commerciaux. Ce que les clients attendent de nous aujourd’hui, c’est de la valeur ajoutée. Pour que nos équipes soient en mesure de leur proposer cette valeur ajoutée, nous faisons évoluer les compétences de chacun.

On cherche ainsi à développer l’expertise, les compétences techniques des équipes, par exemple en marketing ou en maîtrise de la data. Alors qu’avant, les régies publicitaires étaient plutôt à la recherche de commerciaux « généralistes » avec une expérience de la vente dans le secteur, nous sommes désormais en recherche d’« experts ». Et cela peut même aller jusqu’à des profils d’ingénieurs, qui ont un niveau d’expertise technique élevé, ce qui permet de bien mieux appréhender les enjeux et objectifs de certains annonceurs potentiels.

Nous intégrons désormais la maîtrise des nouvelles technologies dans le savoir-faire requis. D’abord en prenant en compte leur impact dans le processus de vente : aujourd’hui, si vous ne captez et ne gardez pas l’attention de la personne avec qui vous échangez, il y a de fortes chances qu’elle soit absorbée en quelques instants par sa messagerie ou ses réseaux sociaux. Ensuite en adaptant nos process à cette nouvelle donne : il convient aujourd’hui d’ interagir avec son interlocuteur plus que de lui apporter de l’information.

Au-delà des rendez-vous en eux-mêmes, nous avons travaillé sur la phase amont du cycle de vente, par exemple  dans la compréhension du parcours Internet de nos clients : nous devons disposer d’un niveau d’informations comparable aux leurs pour être pertinents dans nos propositions.

Enfin, après le savoir et le savoir-faire, il y a bien sûr le savoir être. Nous constatons qu’aujourd’hui, le client recherche une expérience. Il veut être impliqué, découvrir de nouvelles choses, en B2B autant qu’en B2C.

Comment avez-vous fait, concrètement, pour faire évoluer ces trois savoirs ?

Nous avons commencé par réaliser un énorme travail de pédagogie auprès des équipes de vente pour susciter une prise de conscience. Le monde change, se transforme, en particulier du fait du numérique. Forcément, le métier évolue aussi. Et pas à la marge : c’est un virage, une révolution industrielle. Cela, il fallait le partager. Conjointement avec les départements RH et marketing, nous avons donc mis en place des réunions de travail, des séminaires, pour diffuser cette vision et la partager avec les équipes.

« Je pense qu’à plus ou moins long terme, la fonction commerciale sera la fonction la plus centrale de toute l’entreprise, car le client sera au centre de tout. »


Jean Muller, Deputy Vice President Sales and Development de JCDecaux

Quid du middle-management ?

Ce travail, on l’a d’abord réalisé avec le middle management : le programme de changement a été co-construit avec eux. Car le manager n’est plus un encadrant: c’est un coach, animateur qui apprend autant qu’il transmet. Et c’est indispensable, sinon les collaborateurs ne participent pas, ne comprennent pas, en particulier les plus jeunes.

Prenons le cas du social selling, qui est un bon exemple. Le « savoir », ce n’est pas nous qui le détenons,  mais bien les millenials. Et je peux vous dire que cette génération est beaucoup plus à l’aise (et efficace !) dans la prise de rendez-vous via LinkedIn que par téléphone !

Comment voyez-vous le futur proche de la fonction commerciale ?

Pour ma part, je considère que l’enjeu numéro un, c’est la question des modes de management. Tout le monde a compris que le numérique changeait les métiers voire les business models et qu’il était indispensable que les entreprises s’adaptent et deviennent aussi agiles que  des start-up.

Il convient ainsi de développer de nouvelles manières de travailler, augmenter l’horizontalité, généraliser le mode projet. Et c’est indispensable, car sinon on n’arrivera plus à recruter et à fidéliser les talents. A terme, cela peut poser un véritable problème.

Si la question de la gouvernance apporte son lot de défis, c’est aussi une opportunité énorme pour la fonction commerciale. Je pense qu’à plus ou moins long terme, elle sera la fonction la plus centrale de toute l’entreprise, car le client sera au centre de tout. Et qui dit client centric ou client first dit forcément stratégie centrée sur les commerciaux, car le lien direct avec les clients, ce sont eux ! Il reste beaucoup à faire, les enjeux sont importants, et je suis très optimiste sur l’avenir du métier de commercial.