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Si la transformation numérique a bouleversé les process classiques de l’entreprise, quel avenir dessine-t-elle pour la fonction finance ? Mathilde Bluteau, directrice administrative et financière de Microsoft France, et Frédéric Collet, associé KPMG, en charge de la ligne de service BI/EPM, nous livrent leurs analyses. Entretien croisé.

Quel regard portez-vous sur la transformation numérique de la fonction finance ?

Frédéric Collet (KPMG) : C’est un thème qui est au centre de toute discussion, mais concrètement, tout dépend ce que l’on entend par transformation numérique ! S’il s’agit de l’utilisation de tablettes pour avoir des tableaux de bord interactifs, alors de grands écarts existent, car ce n’est pas  encore une habitude de travail très répandue dans la fonction finance. Si l’on parle de digitalisation en termes de nouvelles tendances – Cloud, SaaS –, les disparités sont moindres. Mais ces technologies ne sont pas encore totalement démocratisées  : demeurent encore à ce jour des questions qui n’ont pas trouvé de réponses qui conviennent à chacun, notamment sur la sécurisation de l’accès aux données, la réversibilité des infrastructures…

"Le directeur de gestion raconte une histoire à un instant T, dont l’alphabet est composé de chiffres : cette histoire doit pouvoir être partagée aux opérationnels de la manière la plus pertinente possible." - Mathilde Bluteau


 Financium – DR

Concrètement, que change cette transformation numérique sur le terrain ?

Mathilde Bluteau (Microsoft France) : Elle permet à la plupart des DAF d’avoir des données plus pertinentes que dans le passé. Quand vous prenez la fonction finance d’il y a vingt ans, on analysait les données transactionnelles, les données comptables, le contrôle de gestion… Aujourd’hui, il faut pouvoir les analyser dans un écosystème de concurrence du marché. La mission des DAF, c’est de se doter des meilleurs process possibles afin de faire en sorte que les données puissent occasionner des comparaisons et des analyses les aidant dans leur processus de décision.

La deuxième chose que change la transformation numérique, c’est de faire en sorte que ces données, une fois disponibles, soient véhiculées de façon très rapide. Le directeur de gestion raconte une histoire à un instant T, dont l’alphabet est composé de chiffres : cette histoire doit pouvoir être partagée aux opérationnels de la manière la plus pertinente possible.

C’est là que rentre en ligne de compte l’aspect collaboratif : on vit dans un monde de partage où celui qui a le pouvoir n’est plus celui qui a l’information. C’est ce que la digitalisation a bousculé : il y a vingt ans, celui qui détenait l’information détenait le pouvoir alors qu’aujourd’hui, le pouvoir appartient à celui qui véhicule l’information.

Chez Microsoft, nous utilisons par exemple OneNote, un cahier électronique que l’on peut partager et sur lequel on peut créer plusieurs entrées – cahier de clôture, cahier de forecast… Ce qui fait, notamment, que le pack de clôture est alimenté en temps réel. Et cela modifie la dynamique managériale : en tant que DAF, je ne suis plus obligée d’attendre la dead line, j’accepte de regarder des informations en mode draft.

Quels sont, selon vous, les principaux écueils à éviter ou les challenges à relever ?

Frédéric Collet : La principale difficulté pour le DAF est de rester le « gardien du temple » de son organisation. Le DAF est le garant de la fiabilité des données fournies aux marchés, de la correcte application des normes… Il est également le garant du référentiel comptable de sa société pour coller aux enjeux fiscaux et réglementaires.

L’un des plus importants challenges à l’heure actuelle pour les DAF est également la gestion des talents. Ce sont des ressources rares, qu’il faut savoir recruter et garder au sein de son département : le DAF doit à la fois être un bon manager et un bon leader d’équipe, ce qui n’est pas toujours la même chose.

Au-delà de l’expertise pure des chiffres, le DAF doit enfin apporter une vision stratégique, sur laquelle il est aujourd’hui attendu par le CEO.

Mathilde Bluteau : Le rôle du DAF est d’accompagner ce change management. Il faut qu’il fasse prendre conscience aux collaborateurs financiers que leur poste leur procurera davantage de satisfaction en allant dans cette direction. Mais tout le monde ne prend pas forcément le pli, c’est pourquoi le DAF doit emmener ses équipes et les former de façon adéquate.


Quid
des directions générales ? La place du DAF au sein de l’entreprise est-elle en train d’évoluer ?

Frédéric Collet : Aujourd’hui, les DAF font partie intégrante de la stratégie de l’entreprise. Nous avons mené une étude mondiale auprès des CEO, afin de savoir ce qu’ils attendaient d’un DAF : pour 56% d’entre eux, toutes régions géographiques confondues, la fonction finance est la fonction de demain.

Mathilde Bluteau : La transformation numérique modifie la posture du DAF au sein de l’entreprise. Elle permet d’être plus proche des opérationnels. Désormais, je vois mes contrôleurs de gestion comme de véritables DAF de chacune de leurs divisions.

Les contrôleurs de gestion passent par exemple désormais moins de temps sur le data crunch et plus de temps au contact du business. Cela ne veut pas dire qu’ils ne sont plus la source de l’intelligence qu’ils mettent dans les chiffres, mais ils ont des systèmes qui vont les y aider. Cette mutation du métier de contrôleur de gestion permet au DAF d’être un acteur clé dans les analyses et actions qui vont permettre à l’entreprise de croître de la meilleure manière possible. De même, si le DAF peut avoir accès en mobilité à l’intégralité de ces données, la productivité s’accroît, ce qui l’aide à changer de fonction et à devenir un ambassadeur externe de la stratégie de son entreprise.

"Aujourd’hui, les DAF font partie intégrante de la stratégie de l’entreprise." - Frédéric Collet


Marc Bertrand – DR

Si l’on se projette dans cinq ans, quel profil-type du DAF pourriez-vous dresser ?

Mathilde Bluteau : Je pense que le DAF se doit d’être le garant de la dimension fiduciaire de l’entreprise : cela doit rester l’un des éléments clés de son expertise. Néanmoins, le DAF doit travailler de façon très étroite avec l’ensemble du comité exécutif, et plus particulièrement du CEO. Aujourd’hui, ça n’est pas encore assez le cas.

Autre élément, le DAF porte également la fonction IT : il doit donc s’intéresser à tous les sujets d’innovation au-delà de l’impact que cela peut avoir sur sa fonction. Il a une position stratégique au sein de l’entreprise qui ne fait que grandir : cette vision transverse est essentielle, il se doit de la cultiver.

Frédéric Collet : Les DAF eux-mêmes reconnaissent qu’ils doivent évoluer pour être les interlocuteurs clés de demain. Ils s’assureront de cette transition en développant leurs compétences managériales et techniques, tout en se démarquant par une vision globale, transverse et collaborative de l’entreprise. Ils doivent jouer un rôle d’animation et de vision tant dans leur écosystème externe qu’interne.