Pour ne rien manquer de la transformation digitale

Abonnez-vous au Digest
Recherche
Comment innover lorsque l’on est un groupe de près de 50 000 salariés, présent dans 80 pays ? Quels profils rechercher et pour quelles missions ? A l’occasion des Rencontres de l’innovation publique organisées par Microsoft, moment d’échanges entre dirigeants publics et leaders de la transformation numérique, Air Liquide a présenté l’i-Lab, son laboratoire interne d’innovation. L’occasion pour Microsoft Ideas de questionner son directeur, Gregory Olocco.

Qu’est-ce que l’i-Lab ?

Gregory Olocco : L’i-Lab est le laboratoire d’Air Liquide qui vise à accélérer l’innovation du groupe pour créer de la valeur à court terme, par le biais d’un prototypage rapide. A moyen et long terme, l’objectif est de faire de la croissance radicale par l’innovation, ou en d’autres mots d’ouvrir de nouveaux marchés qui ne sont pas forcément ceux sur lesquels Air Liquide, leader mondial des gaz, technologies et services pour l’industrie et la santé, est attendu.

"Pour tous, la question à garder en mémoire est la même : Quelle est l'opportunité de marché sur laquelle je vais m'appuyer ?"

Et s’il fallait s’« ubériser » soi-même ?

De quels types de profils est composé ce laboratoire ?

Gregory Olocco : Nous sommes aujourd’hui 25 personnes au sein de l’i-Lab, et il n’y a pas de « profil-type » ! La force de notre structure est dans notre diversité, entre doctorants et entrepreneurs, ceux plutôt experts en sciences dures, ceux en en sciences sociales… Nous sommes autant d’hommes que de femmes, de huit nationalités différentes.

Nos missions sont suffisamment larges pour que nous risquions de nous perdre. Pour éviter cela, nous fonctionnons de manière bicéphale : une partie de l’équipe donne le cadre, les directions, les territoires qui font sens pour le groupe, tandis que l’autre travaille plus sur les projets et leur expérimentation. Mais pour tous, la question à garder en mémoire est la même : « Quelle est l’opportunité de marché sur laquelle je vais m’appuyer ? ».

L’i-Lab a-t-il vocation à prévenir une possible « ubérisation » d’Air Liquide ?

Gregory Olocco : D’une certaine manière, oui. Nous travaillons avec toutes les branches d’activités. Nous effectuons une veille qui vise à déterminer quels pourraient être les nouveaux groupes susceptibles de venir sur nos marchés, et quel pourrait être leur impact. En résumé, on se demande si un acteur ne va pas venir se « placer » entre nous et le client.

Une équipe de trois personnes se consacre à cette tâche. Ils sont dans une démarche « d’attaquants », et cela peut aller relativement loin. Au point de définir les modèles qui pourraient mettre en danger, cannibaliser, en quelque sorte, les différentes branches.

"La légitimité se construit jour après jour, il faut prouver que ce que vous faites participe à la création de valeur de l’entreprise"

« Pour qu’un tel projet fonctionne, le soutien de la direction générale est nécessaire »

Comment cette structure a-t-elle été accueillie en interne ?

Gregory Olocco : Si vous voulez être impactant, il faut trouver votre place dans la stratégie du groupe. Lancé fin 2013, l’i-Lab a dès le départ bénéficié du soutien de la direction générale. Et je pense que c’est nécessaire pour qu’un tel projet fonctionne, même si ce n’est pas suffisant.

Car au-delà du rattachement à la direction générale, la légitimité se construit jour après jour. Il faut prouver que ce que vous faites participe à la création de valeur de l’entreprise. Au départ, nous avons beaucoup travaillé avec les différentes branches du groupe – à hauteur de 80% des ressources du laboratoire. Dans un deuxième temps, nous avons inversé ce ratio pour nous concentrer sur nos projets propres, comme par exemple une offre de mesure de la qualité de l’air, une nouvelle offre de gaz de soudage ou encore un serious game au sujet des jeunes patients atteints de diabète.

Aujourd’hui, nous sommes dans une troisième phase : nous faisons levier sur les ressources du groupe. Notre objectif, à terme, est de tendre de plus en plus vers une structure porteuse de projets incubés. D’ici la fin de l’année, nous prévoyons 15 à 20 projets incubés générateurs de revenus pour lesquels les ressources du groupe seront essentielles.